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叶檀的博客

 
 
 

日志

 
 

宗馥莉的本土化   

2013-09-23 05:15:39|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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宗馥莉的本土化

 

2013/9/23 每日经济新闻

 

宗馥莉是市场风向标之一。

 

其引起关注不仅仅因为其富二代的身份,更因其罕有的百无禁忌的言论。她曾经表示自己这一辈与父亲这一辈不同,曾经表示跟政府打交道让人头痛,更明示企业有外迁可能。其父宗庆后遇袭,有传闻称与娃哈哈内部的改革有关,虽然警方的答案已经明确,虽然宗庆后本人出面表示无大碍无大事,但江湖传言仍然纷扰不绝,余波荡漾。

 

相比于李嘉诚国际布局,还在大声呐喊不离开中国不离开香港,宗馥莉尚未布局就吆喝可能离开,不由让人摇头感慨初生牛犊。给人希望,留下余脉,这是传统的持平之道。

 

宗氏父女在治理理念上明显差异。以前娃哈哈以传统的强势模式进行治理,媒体称之为一个大脑:自1989年正式注册成立,到目前发展成巨无霸,娃哈哈集团依然如“一个人的公司”:从未设立副总,事无巨细均需宗庆后亲自审批。娃哈哈拥有疯狂而强势的营销网络,2009年年初,宗庆后接受《经济观察报》采访时表示,娃哈哈在原有销售网络的基础上,进一步向下延伸渠道,到2008年年底,娃哈哈增加了1000多家经销商,二级批发商的数量翻了一番、达到4万多家。截至2013年,娃哈哈集团在全国建有100余家合资控股、参股公司,拥有近3万名员工。一群忠心耿耿的老员工,行之有效的销售渠道,一个大区经理一份投名状,加之政府消费者天时地利都不合,与娃哈哈争战的达能不管拥有多少合资公司股份,注定失败。

 

一个模式不可能永久持续,娃哈哈必须变革。娃哈哈在产品创新、营销渠道等方面都进入了瓶颈。

 

宗馥莉接受西方教育,比起一个大脑的强势统治,宗馥莉更强调制度的重要性。与父亲表面强势实则掺杂人情社会的做法不同,宗馥莉以“铁娘子”姿态打造制度文化,凡事注重规则与效率。

 

进入公司七年后,宗馥莉于去年10月接受采访表示出折衷态度,表示“哪个制度在什么环境下发挥更大的作用,并没有说西方的制度特别适合于中国,也并不一定是说它的制度一定非常好,应该在不同环境下,怎样去找到合适自己的管理模式”,“我应该强调西方国家一些制度管理,能够提高效率,加强团队合作的精神。同时,我应该要去接受中国一些本土文化,能够更好的去了解员工的内心真实想法,如果能够得到这两方面的结合我觉得比较完美”。

 

罗马城不是一天建成的,从清末以来,每一代中国人都以为自己处于历史转型的关键期,事后看来,不过是漫长链条中的一环。中国的制度变革将十分艰辛,建立较为完善的市场制度的步伐会十分漫长,宗馥莉只有两条路可以选择,或者品牌国际化,或者以西方之制度揉和父亲的中式强势与人情味,前一条路对于扎根本土的娃哈哈来说绝不容易,而后者则要靠天大的悟性与运气才能成功。

 

理想很丰满,现实很骨感,转型时期,调和油式的制度是不存在的,本质上两种制度会发生冲突。如企业希望迁移总部、境外投资,与当地经济、官员政绩有着密切关系;如企业内部需要裁撤掉不成功的部门时,都会带来巨大的阵痛。

 

以失血的娃哈哈商业公司为例,《中国房地产报》917日报道,独立负责商业运作的娃哈哈商业股份有限公司(下称“娃哈哈商业公司”)出现高管集体停职待岗的现象,该公司运作实质上已陷入停滞状态。宗庆后本人否认此事,但不可否认的是,娃哈哈的零售转型之路、商业地产之路都不怎么成功,与其他传统商家一样,面临来自互联网的强劲挑战,商业地产上面临已经布局大商业、大体验消费的万达等的巨大压力。

 

宗氏父女对娃哈哈的瓶颈看得非常清楚,敢言的宗馥莉表示,娃哈哈的多元化业务已到了“泛滥”的程度,经销商体系已成为娃哈哈的弱势,对经销商的控制力削弱,渠道争夺加剧。宗馥莉认为,娃哈哈集团目前已经处于比较危险的境地,如果它能够上去就上去,如果下来就没有了。

 

指望一天建成市场体制是不现实的,在经济与企业转型的过程中失去人脉、失去政府支持、失去渠道是不可承受之重,不要以为经济制度环境会发生天翻地覆的变化,摆脱路径依赖没有几十年不可能成功,摆脱过程中会血肉模糊,会有牺牲者。

 

如果娃哈哈转型成功,我们看到的宗馥莉必定是个强势而柔和的人物,对中国经济环境、制度空间了然于心,传统行业的困境与转型,年轻一代的本土化,本土化中的创新,都会体现在宗馥莉身上。

 

注:惊天大事,接连不断

从不厚获刑,到初中生刑拘

桩桩件件,足以留诸史册

 

挑选了宗馥莉来写

这个企业、这个交替

与中国社会何其吻合

 

看透依然达观

理解悲观依然抱持希望

沉到底,国人已经没有什么面子可以失去

才能找到自尊的根基

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